대부분의 사람들은 관리자를 합리적이고 목적이 있으며 결단력 있는 사람으로 봅니다. 그들은 무엇을 할지 결정하기 전에 일련의 분석 단계를 거친다고 봅니다. 행동은 생각 뒤에 온다. 고위 관리자의 생각과 생각에 대한 연구에서 Daniel Isenberg는 […]

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대부분의 사람들은 관리자를 합리적이고 목적이 있으며 결단력 있는 사람으로 봅니다. 그들은 무엇을 할지 결정하기 전에 일련의 분석 단계를 거친다고 봅니다. 행동은 생각 뒤에 온다. Daniel Isenberg는 고위 관리자가 생각하는 것과 생각하는 방식에 대한 연구에서 이것이 부분적으로만 사실임을 발견했습니다. 대부분의 성공적인 고위 관리자는 먼저 목표를 명확히 하고, 상황을 평가하고, 옵션을 공식화하고, 성공 가능성을 추정하고, 결정을 내리고, 결정을 실행하기 위한 조치를 취하는 고전적인 합리적 모델을 밀접하게 따르지 않습니다. 합리적인 모델이 암시하는 것처럼 최고 관리자는 한 번에 하나의 문제를 선택하여 해결하지도 않습니다.

성공적인 고위 경영진은 정확한 목표와 목표를 갖는 대신 일반적으로 가장 중요한 관심사를 가지고 있으며 달성된 것보다 일을 수행하는 방법에 대해 더 자주 생각합니다. 분석 능력에 의존하는 것 외에도 의사 결정에서 직관과 훈련된 분석의 조합에 크게 의존하고 문제 진단에 문제에 대한 행동을 통합합니다. 저자는 관리자가 고위 관리직이 요구하는 기술을 어떻게 행사하고 사용할 수 있는지에 대한 연구 결과의 몇 가지 의미를 논의합니다.

“좋은 마음을 갖는 것만으로는 충분하지 않습니다. 그것을 잘 활용하는 것이 가장 중요합니다.” —르네 데카르트

Jim LeBlanc은 이전에 그의 부서에서 근무했던 Steve Baum에게 전화를 걸어 Jim과 만나고 싶어하는 CEO의 새 기업 품질 관리 태스크 포스에 대해 물었습니다. Tanner Corporation의 산업 장비 사업부 책임자인 Jim은 현재 기술 책임자인 Steve가 태스크포스가 2주 후에 자신과 만나기를 원하는 이유를 파악하는 데 도움이 될 수 있다고 생각했습니다.

“거기서 잘 지내고 있기 때문이야, 보스!” 스티브가 대답했습니다.

“이런, 감사합니다. 그건 그렇고 스티브 씨, 다음 주 싱어 스태프 회의 일정이 어떻게 되나요?” (Singer는 사장이자 Jim의 상사였습니다.)

“조직 개편에 대해 이야기하고 각 사업부의 간접비 절감 수치를 살펴보겠습니다. 그럼 싱어가 지난주 간부회의와 일본 방문 소식을 전해드리겠습니다.”

“어떻게 됐어?”

“오사카에서 온 그의 텔렉스는 열성적으로 들렸지만 그는 어젯밤에 막 들어왔고 나는 아직 그를 보지 못했습니다.”

“글쎄요” Jim이 말했습니다. Bernie는 그것을 흔드는 것을 얼마나 싫어하는지 압니다. 이제 태스크 포스에 대해…”

3분 동안 Jim LeBlanc는 많은 일을 해냈습니다. 특이한 팡파르와 함께 CEO가 한 달 전에 직접 위임한 태스크 포스에 대한 중요한 정보를 수집하는 것 외에도 그는 다가오는 직원 회의에 대한 접근 방식을 계획하기 시작했습니다. 그는 의제에서 극동 지역의 기회에 대한 마케팅 담당자의 프레젠테이션을 받지 않기로 결정했습니다. Singer가 오사카 여행에 대해 낙관적임을 감지한 Jim은 계약이 실현될 가능성에 대해 직원들을 준비시켜야 한다고 결정했습니다.

Jim이 그토록 정확하고 신속하게 많은 일을 처리할 수 있었던 사고 과정은 무엇이었습니까? 스티브와 대화하는 동안 그의 마음 속에 무슨 일이 일어나고 있었습니까? Steve가 그에게 제공한 불완전하고 불확실한 정보를 고려할 때 Jim은 일본 거래가 임박했다고 어떻게 결론을 내렸습니까?

지난 2년 동안 나는 십여 명이 넘는 고위 관리자들이 일하는 동안 사용하는 사고 과정을 연구했습니다. (내 연구 방법론의 삽입물을 참조하십시오.) 내가 연구한 관리자의 연령은 40대 이하에서 50대 이상, 관리 경력은 10년에서 30년 사이, 현재 근무 기간은 4개월에서 10년 사이였습니다. 그들의 회사는 Fortune “100” 기업의 10억 달러 부서에서 시장을 장악하기 시작한 천만 달러 기업에 이르기까지 다양했습니다. 회사 제품에는 저급 및 첨단 기술 제품이 포함되었으며 시장은 빠르게 확장되는 것부터 급격히 악화되는 것까지 다양했습니다. 2명을 제외한 모든 경영진이 사업부의 전반적인 성과를 책임졌습니다. 모두가 경력 전반에 걸쳐 자주 승진했고 전반적으로 우수한 성과를 내는 것으로 간주되었기 때문에 오늘날의 성공적인 비즈니스 경영진의 대표적인 표본이었습니다.

이 12명의 경영진을 연구하면서 집중 인터뷰를 하고, 직장에서 그들을 관찰하고, 문서를 읽고, 동료 및 경우에 따라 부하 직원과 이야기를 나누었고, 그들이 했던 것처럼 생각을 이야기하는 다양한 연습에 참여시켰습니다. 그들의 일. 나는 또한 피드백을 받기 위해 나의 관찰과 추론을 관리자들에게 다시 보고했습니다. 저는 1일에서 25일 동안 각 관리자를 연구했습니다(현장 인터뷰 및 관찰 모드는 2일 반이었습니다).

고위 관리자가 연구에서 눈에 띄지 않는다고 생각하는 방법에 대한 두 가지 발견. 첫째, 실제로 주요 비즈니스 또는 조직 문제에 대해 스스로 결정을 내리는지 여부 또는 시기를 정확히 파악하기 어렵습니다. 그리고 두 번째로, 그들은 “합리적”이라고 단순하게 볼 수 있는 방식으로 생각하는 경우가 거의 없습니다. 즉, 목표를 체계적으로 공식화하고, 가치를 평가하고, 목표 달성을 위한 대안적 방법의 가능성을 평가하고, 기대 수익을 최대화하는 경로를 선택하는 경우가 거의 없습니다. 오히려 관리자는 특히 어렵거나 참신하거나 극도로 얽힌 문제에 직면할 때 엄격하고 분석적인 계획을 완전히 우회하는 경우가 많습니다. 분석을 장기간 사용할 때는 항상 직관과 관련이 있습니다.

제 자신을 분명히 하겠습니다. 분명히 결정은 조직에서 이루어지며 이러한 결정은 종종 데이터와 논리에 의해 정당화됩니다. 특히, 장기간에 걸쳐 돌이켜 보면 유능한 경영자는 상당히 합리적으로 보이는 경우가 많다. 그러나 그들의 동시적 사고 과정을 연구할 때 “합리적”이라는 것은 의사 결정 과정을 주관하는 관리자가 생각하는 것과 생각하는 방법을 가장 잘 설명하지 못합니다.

이 기사의 네 가지 목적이 있습니다. 첫째, 나는 고위 관리자의 마음 속에서 일어나는 일에 대해 보다 정확하고 경험적으로 근거한 설명을 제시하고자 합니다. (인지에 관한 좋은 소식과 나쁜 소식에 대한 삽입물을 참조하십시오.) 둘째, 이러한 이해하기 어려운 정신 현상에 대해 이야기하기 위한 시작 언어를 제공하는 데 도움이 될 경영적 사고에 대한 보다 정확한 설명을 제공하고자 합니다. 셋째, 나는 이 언어가 어떻게 생각해야 하는지에 대한 견해와 경험을 통해 실제로 매우 효과적인 사고 과정 사이의 불일치를 일부 관리자들이 해소하는 데 도움이 되기를 바랍니다. 넷째, 성공적인 고위 관리자의 경험을 활용하여 사고 과정의 경영적 의미를 탐구하고 싶습니다.

인지에 대한 연구가 새로운 것은 아니지만 지난 30년 동안 인간 정신의 능력과 한계에 대한 지식이 더해지면서 ​​”인지 과학”의 대중성과 실용적인 중요성이 극적으로 증가했습니다. 뉴스는 판사와 결정권자로서의 정확성 측면에서 “좋고” “나쁨”입니다.

좋은 소식

좋은 소식은 우리 각자가 가장 강력한 컴퓨터도 따라올 수 없는 많은 것을 포함하여 광범위한 인지 능력을 가지고 있다는 것입니다. 모든 의도와 목적을 위해 인간 기억의 장기 저장 용량은 무제한이며 아마도 수조 비트의 정보를 저장할 수 있습니다. 또한 이 메모리의 대부분은 거의 즉시 액세스할 수 있습니다.

인간의 마음은 또한 누군가에게 공항에서 사무실로 가는 방법을 알려주거나 다가오는 회의를 리허설하는 것과 같은 매우 복잡한 시뮬레이션을 수행할 수 있습니다. 우리는 또한 드물게 장애로 거대한 추론 도약을 할 수 있습니다. 다음 문장을 해석해 보십시오. “관리자는 인정된 인플레이션 추정치를 사용하여 예측을 준비했습니다. 그는 그것이 부정확하다는 것을 알고 있었지만 투영이 전혀 없는 것보다 낫다고 생각했습니다.” “그”는 누구인가? “그것”은 무엇입니까? “투영”은 무엇을 의미합니까? 우리는 이 문장이 무엇을 의미하는지 알고 있지만, 그것을 올바르게 해석하려면 독자가 보통 주저 없이 정확하게 추론하는 여러 가지 추론을 해야 합니다.

마지막으로, 우리는 무한한 기억력, 빠른 검색 시스템 및 무의식적인 추론 규칙을 사용하여 체스 게임, 주식 분석, 성과 평가 수행 또는 언어 말하기와 같은 매우 높은 수준의 기술을 얻을 수 있습니다. 이러한 기술은 쉽게 얻어지는 것이 아니라 수년간의 경험과 수천 시간의 연습이 필요합니다. 그럼에도 불구하고 우리가 그것들을 사용할 때 우리는 수년간의 경험과 학습을 몇 초 만에 압축합니다. 이러한 압축은 우리가 직관이라고 부르는 것과 관리 기술의 기초 중 하나입니다.

나쁜 소식

우리의 가장 위대한 정신적 성취의 기초가 되는 동일한 인지 과정은 우리의 사고에서 고칠 수 없는 결함을 설명합니다. 예를 들어, 우리는 눈에 띄는 사건이 실제보다 더 자주 발생한다고 쉽게 믿습니다. 예를 들어, 예산 누락이 해고로 이어지지 않은 수십 개의 사례가 존재한다는 사실에도 불구하고, 관리자는 Sam이 예산을 편성하지 않아 해고된 것으로 해석합니다. 계획된 이익 목표를 달성하지 못한 사업부장이 해고될 좋은 기회입니다.”

두 번째 결함군은 복잡한 판단을 내리는 데 있어 우리 자신의 전문성에 대한 과신에서 비롯됩니다. “사후판단 편향”, 당시 우리가 주저했던 판단에 대한 회고적 확신(“그녀가 처음 제안했을 때 효과가 없을 것이라는 것을 알았다”), 확인하지만 확인하지 않는 경향과 같은 다양한 인지 편향 우리의 판단에 대한 부정확한 증거를 위해 공모하여 그 믿음을 과장하십시오.

마지막으로 연구에 따르면 데이터가 제공될 때 변수 간의 관계 정도를 평가하는 데 능숙하지 않다는 것이 밝혀졌습니다. 이 기술은 성공적인 관리에 매우 중요합니다. 관계가 매우 명확하지 않은 한 우리는 선입견에 의존하는 경향이 있으며 환상적 상관 관계를 인식합니다.

인간의 인지에 관한 많은 훌륭한 책들이 출판되어 있습니다. 좋은 소식에 대한 비기술적 논의를 위해서는 Morton Hunt의 Universe Within(Simon & Schuster, 1982)이 좋은 출발점입니다. 인간 인지에 대한 보다 기술적인 논의는 Stephen K. Reed’s Cognition: Theory and Applications(Brooks/Cole, 1982)입니다. 나쁜 소식에 대한 다소 기술적이지만 매우 포괄적인 프레젠테이션은 Daniel Kahneman, Paul Slovic 및 Amos Tversky의 편집된 책, 불확실한 판단: 휴리스틱 및 편견(Cambridge University Press, 1982)에서 찾을 수 있습니다.

고위 관리자가 생각하는 것

고위 관리자는 두 가지 종류의 문제에 대해 생각하는 경향이 있습니다. 효과적인 조직 프로세스를 만드는 방법과 하나 또는 두 개의 최우선 관심사 또는 매우 일반적인 목표를 처리하는 방법입니다. 이 두 가지 사고 영역은 John P. Kotter가 총괄 관리자가 관여한 두 가지 중요한 활동인 광범위한 대인 네트워크 개발 및 유지 관리 및 의제 공식화의 기초가 됩니다.1

프로세스에 중점

온라인 관리 사고의 주요 초점은 조직 및 대인 프로세스에 있습니다. “프로세스”란 관리자가 문제를 처리하고 조치를 취하기 위해 사람들과 그룹을 한데 모으는 방법을 의미합니다. 경영진 보상 구조의 변화를 제안하든, 다양한 사업부 그룹에 대한 우선순위를 설정하든, 중복 운영을 통합하든, 공장 폐쇄를 준비하든, 고위 경영진의 의식적인 생각은 변경을 달성하거나 결정을 실행하는 프로세스에서 가장 중요합니다. 여기서 핵심 플레이어는 누구이며 어떻게 지원을 받을 수 있습니까? 누구에게 먼저 말해야 할까요? 프로덕션 그룹의 의견을 받는 것부터 시작해야 합니까? 마케팅 담당자에게 어떤 신호를 보낼까요? 나는 우리의 시장 전략에 대한 향후 논의에서 그들의 약속을 잃을 여유가 없습니다.”

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임기 첫 몇 달 동안 내가 연구한 한 지역 총괄 관리자는 자신의 모든 사업부 관리 팀에 자신의 사업부를 평가하도록 요청했습니다. 그 후, 지역 관리자와 그의 직원은 각 팀과 하루 또는 그 이상을 전체 지역, 그 안의 각 사업부, 그리고 이 둘의 상호 관계에 대해 논의했습니다. 그는 사업부 우선 순위의 실질에 대해 우려했지만 그의 마음 속에는 일련의 프로세스 문제가 있었습니다. 검토 프로세스가 관리자가 목표에 점점 더 전념하는 데 어떻게 도움이 될 수 있습니까? 이 프로세스는 관리자가 비즈니스 단위 간의 상호 의존성을 점점 더 인식하는 데 어떻게 도움이 될 수 있습니까? 그의 사업부 관리자는 사업부를 검토할 때 직원을 어떻게 사용했습니까? 단위에 얼마나 많은 관리 깊이가 있었습니까?

성공적인 고위 관리자는 조직 프로세스에 대해 생각하는 것 외에도 대인 관계 프로세스와 그들이 접촉하는 사람들에 대해 많이 생각합니다. 그들은 다른 사람들의 강점과 약점, 그들에게 중요한 관계, 그들의 의제와 우선 순위가 무엇인지 이해하려고 노력합니다.

예를 들어, 작은 첨단 기술 회사의 CEO는 인사 이사와 한 시간 이상을 보냈습니다. 한 여성은 아직 경험이 없지만 뛰어난 잠재력을 가지고 있다고 여겼습니다. 논의 당시 CEO는 인사 이사가 자신에게 직접 보고하지 않고 다른 직원에게 보고하는 새로운 최고 경영진 구조를 채택하는 것을 고려하고 있었습니다.

CEO는 인사담당자에게 제안된 변경 사항을 설명하면서 명확하지 않으며 그녀의 반응을 구하는 중이라고 지적했습니다. 관리자의 사람 “지도”는 행동 지침을 제공합니다. 이 경우 대표이사는 인사국장의 필요에 대한 감각 때문에 자신에게 보고한 사람들이 발생하는 다양한 문제에 대처할 수 있도록 개편 과정을 늦추었습니다.

CEO는 인사국장이 신입과 여성에 대한 관심과 직접 접촉하고 싶은 욕구에 대해 자세히 설명했습니다. 그는 또한 그녀가 자신보다 낮은 사람에게 보고하면 사람들이 새로운 인사 기능이 그다지 중요하지 않다고 인식하고 그녀가 권력을 잃을 것이라는 그녀의 걱정을 이해했습니다.

우선적인 우려

전형적인 고위 경영진은 비즈니스 전략에 많은 관심을 기울이고, 신중하게 목표를 공식화하고, 수량화되고 명확한 목표를 제시하고, 가장 효율적인 방법으로 이러한 목표를 달성하기 시작합니다. 고위 경영진은 분명히 특정 전략과 목표에 가끔 주의를 기울이지만 일상적인 현실에서 특정 목표는 생각의 최전선이 아니라 배경에 숨어 있습니다.

내가 연구한 고위 관리자의 약 3분의 2는 매우 제한된 수의 매우 일반적인 문제에 몰두했으며 각 문제에는 많은 수의 특정 문제가 포함되어 있습니다. 이러한 집착은 한 달에서 몇 년 동안 지속되었고, 실제로 관리자의 주의를 사로잡았고 그의 많은 혼란스럽고 무질서한 활동에 일관성을 제공했습니다.

예를 들어, 자동차 회사의 한 대형 부서의 총책임자는 2시간 동안의 인터뷰에서 “규율”이라는 단어를 수십 번 이상 사용했습니다. 그에게 이 개념은 그가 인수하기 전에 너무 느슨해진 부서에서 질서와 예측 가능성을 만드는 데 대한 깊은 관심을 구현했습니다. 규율에 대한 그의 관심은 부하들의 소방 정신을 강하게 낙담시키고, 기업 검토에 대한 열악한 준비를 비판하고, 엄격한 전략 계획을 도입하고, 시간 관리를 장려하고, 부서 및 기업 회의가 인쇄된 연간 달력을 발행하는 등 다양한 행동에서 나타났습니다. 그 위에 이러한 회의의 대부분의 의제를 최대 1년 전에 게시하고, 최근 보고서를 책상 맨 위 서랍에 보관하여 부서의 활동과 성과를 자주 검토하도록 강요합니다.

내용에 상관없이 최우선적인 관심사는 관리자의 모든 일상 활동에 얽매이고 때로는 모든 것을 소모하는 열정의 차원을 달성합니다.

임기 100일 후, 지역 총괄 관리자는 자회사를 전환한 경험을 다음과 같이 설명했습니다.

“우리의 최우선 순위를 달성하는 데 드는 개인적 비용은 엄청났습니다. 모든 외부 활동을 중단했습니다. 이제 파도에 휩쓸려 굴러가는 녀석처럼 막 떠오른 기분이다. 갑자기 그가 나타나 다시 일광을 볼 수 있습니다. 그것은 일면적인 분노나 광기와도 같았습니다. 100일의 끝자락에 나는 어쩐지 깨어났다. 압도적이었어요.”

물론 고위 관리자는 특히 위기 상황과 정기적인 비즈니스 검토 기간 동안 비즈니스의 내용에 대해 생각합니다. 그러나 이러한 생각은 항상 다른 사람들이 비즈니스에 대해 생각하게 하는 과정에 대한 생각과 밀접하게 연결되어 있습니다. 다시 말해, 아주 고위 관리자라도 전략 수립보다 실행 전술에 대부분의 관심을 기울입니다.

고위 관리자의 생각

매일 및 분 단위로 전술적 기동을 할 때 고위 경영진은 직관 사용과 같은 몇 가지 일반적인 사고 과정에 의존하는 경향이 있습니다. 상호 관련된 문제의 네트워크 관리; 모호함, 불일치, 참신함, 놀라움을 다루기; 행동을 사고 과정에 통합합니다.

직관 사용

경영 기술 분야의 작가 세대는 실무 관리자가 직관에 크게 의존한다는 사실을 인식했습니다.2 그러나 일반적으로 사람들은 직관이 무엇인지 잘 이해하지 못합니다. 어떤 사람들은 그것을 합리성의 반대라고 보고, 다른 사람들은 그것을 변덕스러운 핑계로 사용하며, 현재 어떤 사람들은 그것을 뇌의 특정 부분의 독점적인 속성으로 봅니다.

고위 관리자는 직관을 최소한 다섯 가지 방법으로 사용합니다. 첫째, 문제가 있을 때 직관적으로 감지합니다. 예를 들어, 선도적인 기술 제품 회사의 CFO는 회사의 어려운 한 해를 예측하고 뭔가 잘못되었다는 막연한 직감에 따라 한 비즈니스 그룹을 분석하기로 결정했습니다. 그는 분석을 마친 후 “그룹에 대한 데이터가 일관성이 없고 초점이 맞지 않았다”고 말했다. “그들이 일어나지 않을 미래에 대해 이야기하고 있다는 느낌이 들었고, 내 말이 맞았습니다.”

둘째, 관리자는 잘 학습된 행동 패턴을 빠르게 수행하기 위해 직관에 의존합니다. 초기에 관리 조치를 신중하게 고려해야 합니다. 그러나 관리자가 성과에 “유창”하고 행동이 프로그래밍되면 경영진은 의식적인 노력 없이 프로그램을 실행할 수 있습니다. 한 총괄 관리자의 말:

“당신이 몇 년 동안 근접 전투에서 훈련을 받았고 이제 큰 전투가 시작되고 있으며 생각할 시간이 없는 것처럼 매우 본능적이었습니다. 팔, 발, 몸이 그냥 본능적으로 움직이는 것 같다. 당신은 운전 자본에 대한 집착, 자본 지출에 대한 집착, 사람에 대한 집착, 생산성에 대한 집착을 가지고 있습니다. 이 모든 것이 너무 빨라서 그것이 완전히 합리적인지, 일부는 합리적이고, 일부는 직관적인지조차 모를 정도입니다. “

여기서 직관은 학습된 행동 시퀀스의 부드러운 자동 수행을 나타냅니다. 이 직관은 임의적이거나 비합리적이지 않지만 기술을 구축하는 수년간의 힘든 연습과 실무 경험을 기반으로 합니다. 잠시 후 관리자는 노력을 인식하지 않고도 원활한 동작 및 반응 구조에서 일련의 동작을 수행할 수 있습니다.

직관의 세 번째 기능은 고립된 데이터 비트와 경험을 통합된 그림으로 합성하는 것입니다. 종종 “아하!” 경험. 한 관리자는 다음과 같이 말합니다. 그것은 비합리적이고 비논리적인 사고의 관점입니다.”

넷째, 일부 관리자는 보다 합리적인 분석의 결과를 확인하기 위해 직관을 사용합니다(벨트와 멜빵 접근). 대부분의 고위 경영진은 공식적인 의사 결정 분석 모델과 도구에 익숙하며, 결정에 도달하기 위해 때때로 그러한 체계적인 방법을 사용하는 사람들은 이러한 방법이 올바른 행동 방향에 대한 자신의 감각에 반하는 솔루션을 제안하는 것을 두려워합니다.

반대로 관리자가 직관을 완전히 신뢰했다면 엄격하고 체계적인 분석이 거의 필요하지 않을 것입니다. 실제로 경영진은 자신의 ‘장’과 ‘머리’가 일치할 때까지 문제를 해결하기 위해 노력합니다. 한 관리자는 “직관이 데이터의 구멍을 찾도록 이끕니다. 그러나 나는 우연한 경험론을 무시하고 그것에 따라 행동하지 않습니다.”

다섯째, 관리자는 직관을 사용하여 심층 분석을 우회하고 그럴듯한 솔루션을 찾기 위해 신속하게 이동할 수 있습니다. 이러한 방식으로 사용되는 직관은 관리자가 친숙한 패턴을 인식하는 거의 즉각적인 인지 과정입니다. 사람들이 몇 년 전에 친숙한 얼굴을 즉시 인식할 수 있는 것과 같은 방식으로 관리자는 필요한 응답과 일치하는 친숙한 문제 상황의 레퍼토리를 가지고 있습니다. 한 관리자는 다음과 같이 설명했습니다.

“내 직감은 나를 특정 방향으로 향하게 한다. 거기에 도착하면 문제를 정리하기 시작할 수 있습니다. 처음에는 깊이 있는 분석을 하지 않습니다. 직관은 흉터 조직에서 오는 것 같은데, 충분히 화상을 입었습니다. 예를 들어, 누군가와 유럽 예산에 대해 논의하던 중 갑자기 답을 얻었습니다. 이전 가격을 얻기가 어렵습니다. 벨이 울린 다음 몇 가지 빠르게 확인했습니다.”

이제 직관은 합리성의 반대가 아니며 임의의 추측 과정도 아닙니다. 오히려 그것은 분석과 문제 해결, 실행 모두에 대한 광범위한 경험을 기반으로 하며, 경험의 교훈이 논리적이고 근거가 충분하다면 직관도 마찬가지입니다. 또한 관리자는 종종 직감을 체계적인 분석, 정량화된 데이터 및 사려 깊은 생각과 결합합니다.

또한 경영진은 문제 발견, 문제 정의, 솔루션 생성 및 선택, 솔루션 구현과 같은 문제 해결 프로세스의 모든 단계에서 직관을 사용한다는 점을 분명히 해야 합니다. 사실, 고위 관리자는 종종 합리적인 의사 결정 모델의 함축된 선형 진행을 무시하고 기회주의적으로 단계에서 단계로 이동하여 구현 문제가 문제 정의에 영향을 미치고 생성된 솔루션의 범위를 제한할 수도 있습니다.

문제 관리

모든 직급의 관리자는 업무에서 발생하는 문제를 이해하고 해결하기 위해 노력합니다. 최고 경영자의 한 가지 독특한 특징은 그들의 사고가 고립되고 개별적인 항목이 아니라 (1) 많은 문제가 동시에 존재하고 (2) 이러한 문제가 자신의 일부를 위해 경쟁하는 문제, 문제 및 기회의 포트폴리오를 다룬다는 것입니다. 즉각적인 관심, (3) 문제가 서로 관련되어 있습니다.

문제 관리의 인지 작업은 좋은 문제를 찾아 정의하고, 이를 네트워크에 “매핑”하고, 동적으로 변화하는 우선 순위를 관리하는 것입니다. 더 나은 용어가 없기 때문에 저는 이것을 문제 관리 프로세스라고 부릅니다.

문제 정의.

주 보건 기관이 주요 제품 중 하나를 구매자에게 상환할 의약품 목록에서 제외하겠다고 위협한 사실을 알게 된 후 제약 회사의 최고 경영자는 적절한 대응을 찾기 위해 고군분투했습니다. 얼마 후, 관리자들은 실제 문제는 마약 남용 혐의가 거리에서 마약을 구할 수 있다는 것이 아님을 발견했습니다. 오히려 문제는 예산이었습니다. 의료 서비스 부서는 예산을 대폭 줄여야 했으며 상환 가능한 약품 목록을 줄여야 했습니다. 일단 문제를 재정의하면 제약 경영진은 더 나은 실제 문제에 대해 작업할 수 있을 뿐만 아니라 해결할 기회도 갖게 되었습니다.

또 다른 경우에는 사업부 총책임자가 자신도 모르는 사이에 사업부 관리자의 승인 하에 부사장 중 한 명이 회사에서 의심스러운 개인 대출을 인출했다는 사실을 발견했습니다. 사업부 관리자는 자신이 문제를 정의한 방법에 대해 다음과 같이 말했습니다. 하지만 여기서 진짜 근본적인 문제는 관리자가 리소스를 효과적으로 관리할 것을 기대하고 요구해야 한다는 것이었습니다.” 그는 관련된 윤리적 요소를 인식했지만 부정 행위보다 자산 관리와 관련된 문제를 정의하기로 결정했습니다. 자산 관리는 부서에서 자주 논의되는 문제이기 때문에 관리자는 이러한 방식으로 문제를 정의하는 것이 더 적법하고 효율적이라고 느꼈습니다.

문제의 네트워크 만들기.

문제 범주를 형성함으로써 경영진은 개별 문제가 어떻게 상호 연관되는지 알 수 있습니다. 예를 들어, 은행 CEO는 그가 우려하는 관련 문제와 문제로 구성된 “네트워크”를 가지고 있습니다. 그 중에는 국제 은행에 대한 신뢰 구축, 기업 은행에서 은행의 역할 강화, 금융 서비스 및 상품의 범위 확대, 경쟁자의 혁신에 대응하여 방어적으로 신제품 도입 준비, 상품 비용 정보 제공 시스템 개발, 감소 운영 비용, 지점 아키텍처 표준화 및 공간을 효율적으로 활용합니다.

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은행 CEO는 이러한 문제를 광범위한 문제 범주로 분류했습니다. 그는 많은 것이 이미 확고히 자리 잡은 소비자 금융을 넘어 은행의 역량을 확장하고 확장하는 문제와 관련이 있음을 발견했습니다. 두 번째로 중요한 문제는 아키텍처, 물리적 레이아웃, 회계 시스템 등과 관련하여 은행의 많은 지점을 표준화하는 것이었습니다.

상호 관련된 문제 네트워크를 통해 관리자는 더 유연하게 기회를 포착하고 한 문제의 진행 상황을 사용하여 다른 관련 문제의 진행 상황을 달성할 수 있습니다. 은행 CEO는 자신을 릴리 패드 위의 개구리, 즉 문제나 이슈가 윙윙거리기를 기다리고 있는 개구리에 비유했습니다. 문제의 정신적 네트워크를 갖는 것은 기회가 발생했을 때 그 기회를 깨닫는 데 도움이 되었습니다.

작업할 문제 선택.

관리자가 공격에 가장 좋은 기회를 제공하는 것처럼 보이는 문제를 해결하기로 결정하는 경우가 많지만 어떤 문제를 해결해야 하는지 결정하는 것은 어려울 수 있습니다. 한 관리자가 다음과 같이 언급했습니다.

“나는 많은 문제를 한 번에 처리해야 합니다. 열배도 많습니다. 나는 이 과부하를 처리하기 위해 여러 방어 메커니즘을 사용합니다. 나는 지연 행동을 사용하거나 문제의 존재를 부인하거나 일종의 정신적 대기열에 문제를 둡니다. 이것은 나에게 불편한 과정이다. 내 사무실과 책임은 내가 이 모든 문제를 처리해야 한다고 말하므로 연기를 만들거나 내 정신을 유지하기 위한 유일한 방법으로 거창한 이론을 제시합니다. 좌절감 중 하나는 직원들에게 가장 중요한 문제가 생각하는 것보다 우선순위가 낮다고 말하고 싶지 않다는 것입니다.”

내가 관찰한 바에 따르면 관리자가 문제를 정의하고 순위를 지정하는 방법은 문제가 얼마나 쉽게 해결되는지에 따라 크게 영향을 받습니다. 문제가 있음을 인지한 직후 관리자는 문제가 해결 가능한지 확인하기 위해 빠른 실행 가능성 확인을 실행합니다. 해결할 수 있다는 것을 알게 된 경우에만 다양한 결과와 원인을 이해하기 위해 더 많은 에너지를 투자할 것입니다. 다시 말해, 관리자는 문제가 해결 가능하다고 느끼지 않는 한 문제에 대해 별로 생각하지 않는 경향이 있습니다. 일부 관리 원칙과 달리, 이 발견은 가능한 솔루션이 무엇인지에 대한 일반적인 개념이 종종 문제를 개념화하는 프로세스보다 선행하고 안내한다는 것을 시사합니다.

따라서 문제 분석과 문제 해결의 두 단계는 밀접하게 연결되어 있으며 순차적이 아니라 반복적으로 발생합니다. 이 두 가지 인지 프로세스 사이를 오가며 관리자는 솔루션의 핵심 기능을 이미 통합하여 조치를 더 쉽게 취할 수 있도록 하는 용어로 직면한 일련의 문제를 정의합니다.

이 프로세스의 결과 중 하나는 관리자가 자신이 직면한 모든 문제와 문제에 대한 조직화된 멘탈 맵을 가지고 있다는 것입니다. 지도는 정적이거나 영구적이지 않습니다. 오히려 관리자는 이를 지속적으로 테스트하고 수정하고 수정합니다. 한 CEO의 말에 따르면, 경영진은 “자신의 명령에 따라 최고의 지도 제작을 활용하지만 그것만으로는 충분하지 않다는 것을 알고 있습니다. 그는 그 과정에서 지도를 바꾸거나 지형에 대한 인식을 바꾸는 것을 발견하게 될 것임을 알고 있습니다. 그는 자신이 할 수 있는 최선을 다해 탐정 기술을 훈련합니다. 그는 더 자세한 내용을 배우기 위해 끝없이 순찰을 파견하고, 일반적인 전장의 느낌을 얻기 위해 목표물을 비행하고 있습니다.”

모호함을 용인합니다.

내가 관찰한 고위 관리자들은 높은 수준의 모호성과 명백한 불일치를 용인하고 심지어 잘 버틸 수 있는 능력을 보여주었습니다. 한 최고 경영진은 다음과 같이 말했습니다.

“모호함이 파괴적일 수 있다고 생각하지만 작업에 매우 도움이 될 수 있습니다. 모호함은 정확히 철자할 수 없는 것에서 옵니다. 그들은 최고 경영자로서 모든 것에 집착하지 않기 위해 필요한 일정한 자유를 제공합니다. 또한 어떤 사람들은 모호함을 좋아하기 때문에 어떤 것은 모호하게 둡니다. 사실 우리는 시간 척도를 지우기 위해 선형 계획에 너무 많이 얽매여 있습니다. 저는 시간 척도를 완전히 퍼지하는 것을 좋아합니다.”

관리자에 대한 요구는 책임이 커질수록 더욱 강력해지고 다양해지기 때문에 명백한 모호성과 불일치를 용인해야 할 필요성도 커집니다. 예를 들어, 최고 관리자는 적대적인 역할을 할 수 있는 이해 관계자를 다루어야 합니다. 한 세트의 요구에 긍정적으로 응답함으로써 관리자는 자동으로 다른 상충되는 요구 세트를 생성합니다.

내가 불일치를 “명백한” 것으로 부른 이유는 고위 관리자가 문제를 덜 일관성 있게 보이게 하는 사고 방식을 가지고 있는 경향이 있기 때문입니다. 예를 들어, 선도적인 첨단 기술 회사의 사장은 사업부가 1차적으로 직원을 해고하는 것과 동시에 한 사업부에 고가의 창고 공간을 지을 토지를 임대하는 옵션을 행사할지 포기할지 고민하고 있었습니다. 그 역사의 시간. 그는 “공장이 인력을 해고하는 동안 땅을 유지하고 창고 공간을 짓는 데 50만 달러를 쓰는 것은 끔찍하고 말도 안 된다”고 말했다. 제품을 만드는 입장입니다.”

새로운 것을 인지하고 이해하기.

내가 관찰한 관리자들은 예상치 못한 새로운 상황을 자주 처리했으며 많은 경우 사전에 계획할 수 없었습니다. 예를 들어, 한 부서의 총책임자는 여전히 시장성 있는 제품을 개발하고 있던 부서를 매각해야 하는 과제를 안고 있었습니다. 주주들에 대한 대응으로 회사는 전략을 변경하여 신생 부서를 매각하기로 결정했습니다. 총책임자는 구매자를 어떻게 찾아야 합니까? 구매자가 나오지 않으면 회사가 지분을 유지하여 잠재적인 새 파트너에 대한 위험을 줄일 수 있습니까? 그는 판매 과정에서 그의 사람들을 어떻게 관리해야합니까? 그 자신이 새로운 직책을 찾아야 할까요, 아니면 새 주인에게 헌신해야 할까요? 이것은 사업부장이 자신의 사업부를 매각하는 동안 직면한 고유한 질문 중 일부였으며 명확한 답변을 제공할 업계 경험이 없었습니다.

일반적으로 인간의 마음은 보수적입니다. 가정이 시대에 뒤떨어진 후에도 사람들은 그것을 새로운 상황에 적용하는 경향이 있습니다. 내가 연구한 고위 관리자 중 일부가 이러한 보수적 성향에 대응하는 한 가지 방법은 특정 사실이 사전 이해와 맞지 않을 때 놀라움을 느끼는 것에 주의를 기울인 다음 새로움을 부정하기보다 강조하는 것입니다. 놀라움은 그들을 불편하게 만들었지만, 그 원인을 진지하게 받아들이고 그것에 대해 묻게 만들었습니다. “책에 나오는 판매 담당 부사장의 개인 대출 뒤에는 무엇이 있습니까? 얼마나 광범위한 문제입니까?” “왜 회사 경영 위원회는 귀중한 시간을 한 시간 넘게 내 부서의 세 단계 아래에 있는 문제를 논의하는 데 보냈습니까?” “이제 우리는 이 약물이 약물 남용과 관련이 없다는 것을 의료 서비스 부서에 합리적인 의심의 여지 없이 보여주었으므로 목록에 다시 등록하지 않는 이유는 무엇입니까?”

성공적인 고위 관리자는 불일치를 부정하거나 경시하거나 무시하기보다는 종종 그것을 우호적인 것으로 취급하고 어떤 면에서는 놀라움으로 인한 불편함을 소중히 여깁니다. 결과적으로 이러한 관리자는 종종 초기에 새로운 상황을 인식하고 상대적으로 은밀한 개념에 의해 왜곡되지 않은 마음의 틀로 인식합니다.

사고에 대해 해야 할 일

관리 정신의 내부 작동을 살펴본 결과 관찰에서 어떤 통찰력을 얻을 수 있습니까? 말 그대로 수백 건의 실험실 및 현장 연구는 인간의 마음이 불완전하게 합리적이라는 것을 보여주고, 심리학에서 경제학에 이르기까지 모든 연구 분야를 기반으로 한 주장을 제공하는 수십 개의 추가 기사에서 그 이유를 설명합니다.4 경영적 합리성에 대한 기대는 설득력이 있습니다.

하지만 합리적인 이상을 포기하면 두 가지 눈에 띄는 문제가 생깁니다. 첫째, 관리자가 선형적이고 체계적인 방식으로 생각하든 그렇지 않든 기업은 특히 자원 사용과 관련하여 기업 목표 달성에 있어 합리적인 행동을 취하기 위해 노력해야 합니다. 둘째, 우리는 여전히 어떤 종류의 사고 과정이 달성 가능하고 고위 관리자에게 도움이 되는지 설명해야 합니다.

조직에 합리성을 프로그램

물론 합리성은 바람직하며 회사의 기능에 명시되어야 합니다. 관리자를 합리화하려는 헛된 작업에 대한 한 가지 대안은 조직 시스템 및 프로세스의 합리성을 높이는 것입니다. 조직의 행동은 결코 완전히 합리적이지 않지만 관리자는 자원 할당 및 고용의 합리성에 접근하는 프로세스와 시스템을 설계하고 프로그램할 수 있습니다.

의사결정 지원 시스템은 조직 합리성의 한 원천입니다. 일반적으로 컴퓨터화된 이러한 루틴은 광범위하고 정량적인 데이터베이스를 제공하는 것부터 이해하기 쉬운 형식으로 해당 데이터베이스를 제시하는 것, 다양한 재무 및 기타 기준에 대한 결정의 영향을 모델링하는 것, 진단 및 진단에서와 같은 전문가의 판단을 모방하는 것까지 다양한 기능을 수행합니다. 오작동하는 장비의 수리 또는 유전 탐사.

많은 기업이 사용하는 또 다른 합리적인 프로세스는 전략적 계획입니다. 비합리적이거나 부분적으로 합리적인 관리자는 회사의 강점과 약점을 체계적으로 평가하고, 일련의 역량을 논리적으로 추정하고, 환경 제약 및 자원에 대한 정량적 평가를 제안하고, 이러한 모든 작업을 시간 내에 수행하는 계획을 고안, 구현 및 사용할 수 있습니다. 순차적, 선형 방식입니다.

물론 기업은 정보 수집, 전략 기획, 예산 편성, 인적 자원 계획, 환경 스캔 등을 위해 오랫동안 합리적인 시스템을 사용해 왔습니다. 그러나 저는 이러한 시스템이 유용할 뿐만 아니라 사고에 있어 매우 체계적이고 합리적이지 못한 관리자의 명백한 무능력을 보완하는 데 필요한 것으로 생각합니다.

하지만 불완전하게 합리적인 관리자가 훨씬 더 완벽하게 합리적인 시스템을 설계하는 것이 가능합니까? 대답은 자격을 갖춘 예입니다. 예를 들어, 사람들이 도움을 받으면 스스로 판단하는 것보다 더 나은 시스템을 설계할 수 있다는 증거가 있습니다.5 자신의 행동을 개선하기 위해 조직 시스템을 만드는 것은 관리자에게 새로운 것이 아닙니다. 여전히 아름다운 사이렌 소리를 들으며 음악에 현혹되어 바다에 몸을 던지는 것을 방지하기 위해 율리시스는 부하들에게 밀랍으로 자신의 귀를 막고 돛대에 묶고 명령이 있으면 묶으라고 명령했습니다. 그를 놓아주기 위해. 율리시스는 선원들에게 그를 풀어달라고 간청했지만 원래 명령에 순종했고 율리시스는 사이렌을 듣고 위험한 유혹에서 살아남는 데 성공했습니다.6

합리성을 조직 기능에 프로그래밍하는 것은 또 다른 이유로 중요합니다. 합리적인 시스템은 고위 경영진이 인간 정신이 유일하게 처리할 수 있는 모호하고 불분명한 작업을 처리할 수 있도록 합니다. 오늘날 많은 고위 관리자들은 초기 시장을 위한 신제품 개발, 새로운 형태의 제조 운영 창출, 혁신적인 인적 자원 시스템 구상과 같은 문제에 직면해 있습니다. 예술적 감각. 사실, 관리자가 체계적 접근을 거부하는 비반복적인 문제를 창의적이고 점진적으로 해결하기 위해 합리적인 시스템을 만들어야 한다는 것은 역설적으로 보일 수도 있습니다.

지적인 기술 연마

관리자 행동에 관한 문헌에는 고위 관리자가 사려 깊은 성찰에 참여하는 빈도 또는 빈도에 대해 의견이 일치하지 않습니다. 내가 연구한 많은 경영진은 때로는 혼자, 때로는 동료나 부하 직원과 함께, 때로는 적극적인 실험을 하는 동안 깊이 생각하는 시간을 가집니다.

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또한 내가 연구한 대부분의 고위 관리자들은 현재 또는 과거 경험을 더 잘 분석하기 위해 지적 능력을 지속적으로 유지하고 연마합니다. 그들에게 엄격한 사고는 삶의 방식이지 피하거나 표면적으로 촉진하려는 일이 아닙니다.

이 고위 관리자는 자신의 분야 이외의 분야에서 책을 읽고, 정치 및 경제 문제에 대해 열성적으로 토론하고, 학술 강의 및 경영 세미나에 참석하고, 단어 문제, 체스 및 십자말 풀이와 같은 두뇌 자극 문제를 해결합니다. 내가 연구한 한 회사 사장은 셰익스피어와 현대 희곡에 대해 긴 시간 동안 토론할 수 있는 정기적인 극장 관객이고, 다른 한 회사는 종종 클래식 음악에 몰두하여 어려운 작업 관련 문제에 대한 아이디어가 그의 의식 속에 떠다니게 합니다. 이러한 활동은 내용뿐만 아니라 설정, 개발 및 개선하는 사고 과정에도 가치가 있습니다. 관리자가 직장에서나 외부에서 그러한 “푸른 하늘”과 관련 없는 활동에 탐닉하든, 그들은 직장에서 발생하는 문제에 적용할 수 있는 중요한 정신적 자원을 개발하고 있습니다.

하면서 생각하기

집행 행위의 직관적인 성격이 시사하는 것 중 하나는 “생각”이 행동과 분리될 수 없다는 것입니다. 관리자는 종종 무엇이 옳은지 분석하고 설명하기 전에 “알고” 있기 때문에 먼저 행동하고 나중에 생각하는 경우가 많습니다. 생각은 내가 생각/행동 주기라고 부르는 행동과 불가분의 관계가 있습니다. 여기서 관리자는 문제가 있는 상황을 분석한 다음 행동하는 것이 아니라 긴밀하게 협력하여 생각하고 행동함으로써 회사와 조직에 대한 생각을 발전시킵니다. 내가 연구한 많은 관리자는 생각을 사용하여 행동에 정보를 제공하는 데 매우 능숙했으며 그 반대의 경우도 마찬가지였습니다.

대부분의 관리 또는 비즈니스 문제가 직면한 큰 불확실성을 감안할 때, 고위 관리자는 단순히 문제에 대해 자세히 알아보기 위해 “우리는 해당 비즈니스에 대해 배우고 싶었기 때문에 그 회사를 샀습니다.” 그런 다음 작업 결과를 사용하여 문제를 보다 완벽하게 이해합니다. 행동을 위한 행동으로 보일 수 있는 것은 실제로 문제를 해결하려고 시도하면서 얻은 경험에 비추어 분석이 가능하다는 직관적 이해의 결과입니다. 분석은 수동적인 과정이 아니라 역동적이고 상호작용적인 일련의 활동과 성찰입니다.

행동/사고 주기가 함축하는 한 가지 의미는 행동이 단지 솔루션을 구현하는 것이 아니라 문제를 정의하는 일부인 경우가 많다는 것입니다. 종종, 일단 그들이 증상을 인지하기 시작했지만 그들이 문제를 분명히 하기 전에 내가 연구한 관리자들은 더 많은 정보를 수집하고 그들이 이미 알고 있는 것을 확인하기 위해 몇몇 사람들과 이야기했습니다. 더 많은 데이터를 수집하는 행위는 문제의 본질을 바꾸지 못하게 했으며, 부분적으로는 부하 직원이 문제가 상사의 주의를 끌 만큼 충분히 심각하다는 것을 깨달았기 때문입니다. 관리자는 또한 명확하게 지정된 목표가 없는 경우에도 종종 행동하여 문제의 본질을 명확히 하는 과정에서 목표가 나타날 수 있도록 했습니다.

하지만 관리자는 얼마나 자주 부하 직원에게 목표를 명확하게 설명하고 목표를 지정하도록 강요합니까? 창의적인 부하 직원은 압박을 받을 때 항상 그럴듯하고 달성 가능한 목표를 제시할 수 있지만 어려운 문제의 초기 단계에서 관리자가 직원들이 “국수”라는 문제를 가지고 놀 수 있는 수용적인 포럼을 제공하는 것이 더 도움이 됩니다. “를 통해, 그리고 실험합니다. 때로는 관리자가 부하 직원이 목표 없이 행동하도록 허용하여 현재 상황을 보다 명확하게 이해하고 때로는 조직의 진정한 목표를 달성하기보다는 발견하도록 해야 합니다.

문제 관리를 통한 시간 관리

모든 관리자는 더 짧은 시간에 더 많은 것을 성취하기를 원합니다. 문제 및 문제 매핑 프로세스의 의미 중 하나는 관리자가 특정 문제를 해결할 때 여러 관련 문제 또는 문제를 동시에 염두에 두는 것입니다. 한 가지 부산물은 관리자가 노력의 경제를 달성할 수 있다는 것입니다.

예를 들어, 불량 제품 품질 문제에 대해 작업할 때 부서 관리자는 불량 품질과 부적절한 생산 관리 시스템 간의 연관성을 보고 두 문제를 함께 해결할 수 있습니다. 문제를 해결하기 위해 그녀는 결함에 대한 고객의 허용치를 이해하는 마케팅 관리자가 포함된 다기능 태스크 포스를 구성할 수 있습니다. (그를 데려온 한 가지 이유는 2~3년 후에 승진할 수 있도록 준비시키기 위함일 것입니다.) 그녀는 부서 간 갈등을 줄이고 회사 본부에 제출할 보고서를 준비하기 위해 태스크 포스를 계획할 수도 있습니다.

관리자는 여러 가지 방법으로 문제 네트워크를 만드는 과정을 촉진할 수 있습니다. 그들은 직원에게 해결해야 한다고 생각하는 장단기 문제를 나열하고 이러한 목록을 통합하고 상호 관계를 매핑하는 데 함께 시간을 보내도록 요청할 수 있습니다. 또는 문제가 회사 또는 비즈니스 단위의 문제가 아닌 다른 측면에 어떻게 부합하는지 자문할 수 있습니다. 제품 품질은 마케팅 전략과 어떤 관련이 있습니까? 자본 지출 지침에? 잉여예산으로 회사 R&D 센터로? 새로운 성과 평가 시스템에? 최근 기업의 적극적 조치는? 자신의 경력 계획에? 관리자는 문제를 단독으로 처리해서는 안 됩니다. 그들은 당면한 문제를 처리하는 동안 어떤 추가 관련 문제를 알고 있어야 하는지 항상 자문해야 합니다.7

몇 가지 제안

관리자가 사고를 개선할 수 있는 방법에 대한 여러 제안은 고위 관리자의 사고 과정에 대한 나의 연구에서 나타납니다.

<울>

  • 합리적인 사고로 직관력을 강화하십시오. 좋은 직관에는 노력, 연구, 집중적인 생각의 기간 및 리허설이 필요하다는 것을 인식하십시오.
  • <울>

  • 가치와 선호도, 상상력 사용, 상황에 대한 불완전한 그림으로 행동하는 것의 중요성을 강조하여 합리적 성향을 상쇄합니다.
  • <울>

  • 예를 들어, 사실로부터 일반화하고 더 많은 데이터를 수집하여 일반성을 테스트함으로써 익숙하지 않은 영역을 매핑하는 기술을 개발합니다.
  • <울>

  • 수년에 걸쳐 개발한 간단한 경험 법칙인 휴리스틱에 주의하십시오. 이는 여러 수준의 힘든 분석을 우회하는 데 도움이 될 수 있습니다.
  • <울>

  • 완전히 이해하지 못한 상태에서 행동하는 것을 두려워하지 말고, 필연적으로 겪게 될 놀라움을 소중히 여겨라.
  • <울>

  • 문제가 무엇인지 이해하는 데 시간을 할애하십시오.
  • <울>

  • 서로의 근본적인 관계를 보기 위해 당신이 직면하고 있는 많은 다양한 문제와 문제 사이의 연결을 찾으십시오. 한 가지 문제를 해결함으로써 다른 문제를 해결할 수 있습니다.
  • <울>

  • 마지막으로, 생각하는 능력은 다른 비즈니스 자산을 관리하는 것과 같은 방식으로 관리하고 개발해야 하는 중요한 자산임을 인식하십시오.
  • 1. John P. Kotter, The General Managers(뉴욕: Free Press, 1982).

    2. 예를 들어, Chester I. Barnard, The Functions of the Executive (Cambridge: Harvard University Press, 1938); 또한 Henry Mintzberg, “왼쪽에서 계획하고 오른쪽에서 관리”, HBR 1976년 7월–8월, p. 49.

    3. 제 연구인 “약물과 드라마: 제약 회사의 두 극적인 사건이 관리자의 인지에 미치는 영향”, 작업 문서 #83–55(Boston: Harvard Business School, 1983)를 참조하십시오.

    4. 제한된 합리성과 “만족”에 대한 Herbert A. Simon의 고전적인 작업 중 일부는 Models of Thought(New Haven: Yale University Press, 1979)에 수집되어 있습니다. 보다 최근에 Amos Tversky, Daniel Kahneman 및 기타 심리학자들은 불완전한 판단과 비합리적인 선택을 생성하는 메커니즘을 설명했습니다. 예를 들어 Daniel Kahneman, Paul Slovic, Amos Tversky, ed., Judgment Under Uncertainty: Heuristics and Biases(Cambridge, U.K.: Cambridge University Press, 1982)를 참조하십시오.

    5. Louis R. Goldberg, “인간 대 인간 모델: 임상 추론 개선 방법에 대한 이론적 근거 및 일부 증거” Psychological Bulletin, 1970, 73, p. 422.

    6. 존 엘스터, 율리시스와 사이렌: 합리성과 비합리성에 대한 연구(Cambridge, Mass.: Cambridge University Press, 1979).

    7. 이러한 아이디어를 다른 리더십 환경에 흥미롭게 적용하려면 Military Leadership on the Future Battlefield(New York: Pergamon Press, 1984)의 “관리적 사고의 일부 방법 및 내용: 미래 육군 지도자를 위한 의미” 장을 참조하십시오.< /p>

    이 기사의 버전은 Harvard Business Review의 1984년 11월호에 실렸습니다.


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